Temps et matériel ou forfaitaire, que choisir ?
Peut-être vous êtes-vous déjà posé la question des avantages respectifs de chaque solution afin de savoir quel serait le meilleur choix pour votre projet de développement logiciel. Quels facteurs doivent orienter la décision entre les projets en temps et matériel (T&M) et ceux qui sont fixes ou forfaitaires ?
Les équipes de Spiria ont une longue et riche expérience avec les deux types de contrats, et nous vous dévoilons ici ce que nous avons appris au fil du temps sur le sujet et quels sont les critères de succès pour chaque option.
Clarifions tout d’abord ce que sont ces deux types de projets :
Projets temps & matériel
Projets dont la portée (activités, livrables, inclusions comme exclusions, etc.) peut être plus ou moins clairement définie. L’évaluation initiale des coûts présente une fourchette de prix probable pour la réalisation du dit projet. Les coûts sont facturés selon les heures réelles exécutées et le matériel/ressources (autres coûts, par exemple des licences logicielles ou des services infonuagiques) nécessaire. Cette approche est plus flexible, car elle permet des changements de spécifications tout au long du processus de développement. L’agilité est encouragée et les contrôles de gestion de projets sont mis de l’avant.
Projets forfaitaires ou fixes
Projets dont la portée est plus souvent bien ou très bien définie. Le niveau de confiance de l’évaluation initiale des coûts repose sur des informations plus claires que le précédent type de projet. Comme son nom l’indique, les coûts sont fixés au départ, peu importe les heures réellement exécutées et le coût en matériel et ressources. Par conséquent, les notions de risques et de profitabilité sont des considérations plus critiques à évaluer dans ce type de projet. Toute modification des spécifications est encadrée par un processus de demande de changement et est facturée en tant que travail supplémentaire.
Dans un premier scénario, pour un projet préalablement qualifié, le type de projet (temps/matériel vs fixe) peut être imposé par le client, les exigences internes des organisations ou encore des réglementations, par exemple dans le cas des appels d’offres (majoritairement fixes). Lorsque possible, Spiria peut proposer une approche pour mitiger les risques et mieux saisir la portée du projet, comme proposer au client un investissement initial dans une phase découverte, en mode temps/matériel ou forfaitaire, dans l’intention de pouvoir proposer par la suite les phases de développement et de déploiement en mode forfaitaire. Ceci n’empêche bien sûr pas le client de changer de priorité ou de modifier la portée à la suite de la phase de découverte. Notre flexibilité doit nous permettre de négocier avec le client la portée définie en variant les inclusions/exclusions, dans l’objectif de rester dans l’enveloppe budgétaire forfaitaire contractuelle entendue.
Figure 1. Un cycle projet type.
Dans un deuxième scénario, si le type de projet n’est pas imposé, ceci nous donne la latitude du choix de la stratégie. Habituellement, les clients prévoient des sessions de rencontres avec les différents fournisseurs pour répondre à leurs questions. Une réflexion interne s’impose ensuite pour bien évaluer les facteurs décisionnels menant à la meilleure stratégie. À cet effet, le tableau ci-dessous présente une liste non exhaustive de points qui éclairent les équipes dans cette réflexion. Ces points sont pondérables (facilement identifiables, quantifiables ou mesurables) ou impondérables, en fonction des informations fournies lors des rencontres initiales, dans les cahiers de charge, ou pouvant être obtenues par des demandes au client. Les annotations des deux colonnes de droite sont simplement des suggestions de poids relatifs aux deux types de projets.
| Points | Fixe | T&M |
| Le plan d’affaires, les requis, les besoins et les attentes sont claires. | ➕➕ | ➕ |
| Les processus et règles d’affaires sont nombreux et complexes. | ➕ | ➕➕ |
| Le budget client est identifié et la planification budgétaire est cadrée. | ➕ | ➖ |
| L’échéancier est strict ou critique en raison du contexte client ou d’affaires. | ➕ | ➖ |
| Les expertises nécessaires sont identifiables. | ➕ | ➕ |
| La structure organisationnelle et décisionnelle est grande et complexe. | ➖ | ➕ |
| Les aspects légaux sont complexes. | ➖ | ➕ |
| Les relations sont déjà établies (historique) ou des contacts sont nos promoteurs. | ➕ | ➕ |
| Le calcul de risques, les incertitudes et la contingence sont élevés. | ➖ | ➕ |
| Les risques de dérives sont probables. | ➖ | ➕ |
| Le client détient une capacité en effectifs ou en connaissances internes (designer, équipe de développement, AQ, etc.). |
➕ | ➕ |
| L’environnement technologique est connu. | ➕ | ➕ |
| Les contraintes technologiques sont importantes (ex. : système hérité). | ➖ | ➕ |
| Les défis d’intégration sont nombreux et complexes. | ➖ | ➕ |
| Les choix technologiques sont imposés. | ➕ | ➕ |
| Les données sont disponibles pour faire l’assurance qualité fidèlement. | ➕ | ➕ |
| La solution est assujettie à des certifications spéciales. | ➖ | ➕ |
Le résultat de cette réflexion peut amener vers différentes approches représentées dans le diagramme suivant :
Figure 2. Les différentes stratégies. (Cliquer pour agrandir.)
La stratégie sélectionnée dicte la façon donc les ententes contractuelles sont conclues. Ce choix d’approche a des incidences sur tout le déroulement du projet et son succès final. La transparence du processus de choix et la justification des motifs auprès du client permettent de démarrer la relation sur des bases saines. Les objectifs ultimes sont de livrer un projet qui respecte nos valeurs spiriennes et qui apporte la valeur attendue au client.
